策略大師哈默爾教你駕馭日常天賦：小員工啟動大變革
Harnessing Everyday Genius
蓋瑞．哈默爾 Gary Hamel , 米凱爾．薩尼尼 Michele Zanini
- 2020年8月號(小員工啟動大變革)
- ｜
- 2020/7/18
瀏覽人數：5312
本文以米其林輪胎為案例，說明增加第一線員工的自主權和擔當，可大大提升績效。從2012年開始，米其林高舉「賦權」的大旗，大幅增加第一線員工的權力和責任感。 透過由下而上的流程改造，展開變革，且成果斐然。不僅打造了精通知識、創新不懈的員工團隊，至2020年，共達成高達五億美元的製造改善價值。
儘管其中一些構想的確有優點，但並沒有處理到我們認為這個問題的根源所在，也就是以下這個普遍的想法：低薪工作都是由能力最差的人來做。而這個偏見已導致數百萬名員工沒有機會強化本身技能，並運用腦力。
將員工視為可以半程式化機器的觀點，可以回溯到工業革命初期的數十年，當時大多數工人的教育程度不佳。菲德烈．泰勒（Frederick Taylor）強化了這種觀點。他在1911年出版了《科學管理原則》（The Principles of Scientific Management），在書中把典型的勞動者描述為「愚蠢到連『百分比』這個詞對他來說也毫無意義」。泰勒表示，解決方法是不讓第一線工作做判斷：「只有透過『強制性』的方法標準化，『強制』採用最佳執行方法和工作條件，以及『強制』的合作……，才能確保工作更快速地進行。」那麼要由誰來強制執行？當然是由受過專業訓練的主管。
本文觀念精粹
問題
儘管政府和政策都不斷努力，但美國和其他國家的「好工作」數量持續減少。為何發生
一般認為，低薪工作都是由能力最弱的人來做，這個偏見造成數百萬名員工無法獲得機會提高技能、運用腦力。解決方案
米其林之類的公司挑戰這種心態，大幅提高了第一線員工的權力和責任感。米其林透過由下而上的流程啟動這項變革，挑選一些工廠試行目標明確的實驗，最後擴大推廣最成功的做法到全公司各部門
第一線員工不需要創意？
泰勒的工業階層模式，建立了一套由思考者（thinker）和行動者（doer）組成的階級制度，並且一直持續到今天。雖然全面品質管理和改善運動都強調要賦予員工權力，但基本的階層式方法仍然主導一切。蓋洛普公司（Gallup）2019年的一項調查發現，只有五分之一的美國員工強烈同意「工作時，我的意見似乎很重要」這句話，而不到十分之一的美國員工強烈同意「工作時，我承擔了可能帶來新產品或解決方案的風險」。2015年的《美國工作條件調查》（American Working Conditions Survey）中，只有11％的美國第一線員工表示，他們總是能夠影響對他們工作很重要的決定。同時，我們對美國勞工統計局數據的分析也顯示，70％的美國員工所擔任的職務，被認為需要很少的原創性，或者根本不需要。
當今的員工雖然比20世紀初期的前輩受過更好的教育，但主管和員工之間的區分（前者聰明而後者順從）卻依然根深柢固。結果，人類大量的聰明才智並未被開發利用。這不只壓低了個別公司的績效，也影響到整體的經濟。
不過，全球各地愈來愈多的組織，已經解除員工承受的階層控制的束縛。這些公司的績效遠高於同業。其中包括紐可（Nucor，美國優異的鋼鐵製造商）、博祖客（Buurtzorg，荷蘭的家庭健康照護供應商），以及瑞典商業銀行（Svenska Handelsbanken）。這些擁護員工賦權的企業，支付員工的薪資都高於業界平均水準，這不是因為公司特別慷慨，而是因為員工創造了優異的價值。他們都深信，「普通」員工只要有機會學習、成長和貢獻，就能創造傑出的成就。企業只要持續實踐這項信念，就能打造出知識豐富、不斷發明創造，而且熱誠專注於顧客的整體人力。
賦權實務：紐可鋼鐵（Nucor）
在美國這家領先業界的鋼鐵製造業者，操作員負責業務發展、資本規畫、產品創新、流程改善和跨廠協調。每一名工人都受過鋼鐵經濟學的訓練，而且提高資本效率的團隊可獲得優渥的獎金。間接費用很低：紐可鋼鐵的營收為220億美元，但總部只雇用了約一百名員工，只有大多數與它規模相當的公司總部員工人數的一小部分；而且，紐可的一般及行政管理（G&A）費用僅占營收的3％，約為同業的一半。紐可鋼鐵的資本報酬率比業界一般水準高出50％，而平均每一名員工創造的營收是業界平均值的三倍。賦權實務：博祖客（Buurtzorg）這家荷蘭主要的家庭健康服務供應商，是由九百多個自我管理的團隊所組成，每個團隊包含12名護理師。每個團隊負責的區域人口大約有一萬人，職責包括尋找客戶、租用空間、招募員工、編列預算、安排班表，並持續改善照護的品質和效率。每個團隊都有一名「管家和財務主管」、一名「績效監控人員」、一名「規畫人員」、一名「開發人員」和一名「導師」，這些都是由護理師兼職擔任的角色，他們大部分時間都在照顧病患。博祖客公司提供所有員工有關下列主題的訓練：團體決策、主動傾聽、解決衝突，以及同儕指導。行政管理人員只包括36名區域和總部教練、50名後勤員工（主要是資訊科技部門）和兩名主管，其中一名主管是創辦人喬斯．德．布拉克（Jos de Blok）。這個組織的間接費用成本，比同類組織的平均值要低68％。同時，它的員工流動率是同類服務供應商的一半，而病患的滿意度則高出30％。賦權實務：瑞典商業銀行（Svenska Handelsbanken）這家歐洲銀行把旗下750多家分行的每一家，都視為獨立事業。分行團隊（通常是八到十名員工）負責信貸決策、貸款利率、存款、顧客溝通和人員配置人數。任何一年，只要銀行的股東權益報酬率超過同業平均值，超出部分的三分之一就會用於員工獲利分享計畫，拿來投資在自家銀行的股票。不論階級高低，每個人都獲得相同比率的金額。透過這項計畫，員工間接成為銀行的最大所有者。主要是因為遠低於平均水準的營業費用對營業收入的比率（cost-income ratio），瑞典商業銀行在過去48年間的每一年，股東權益報酬率都優於它的歐洲同業。
問題在於，為什麼沒有更多組織效法？甚至立意最良善的執行長，都曾經無助地看著自家公司人數眾多的高層管理結構，把員工的熱情和原創性擠壓殆盡。例如，吉姆．海格曼．斯內卜（Jim Hagemann Snabe）在擔任德國軟體巨頭SAP共同執行長的任期即將結束時，發現公司居然累積了五萬多個關鍵績效指標（KPI），涵蓋公司裡的每一項職位。他嚇壞了。「我們試圖透過遙控來經營公司。我們擁有這麼多令人讚嘆的人才，卻要求他們不要發揮腦力，」他回憶說。
在本文中，我們提供一條擺脫這種組織階層陷阱的路徑，並以輪胎製造商米其林（Michelin）為例來說明。一直以來，這家公司都在挑戰法國許多心照不宣的常規做法，而這些做法，展現了法國企業巨頭的那種惡名昭彰的階層分明結構，大眾對這些企業工作現場的印象，多半來自於員工的激進抗議，而不是管理階層的建設性參與。2012年之後，米其林在responsabilisation〔「賦權」（empowerment）的法文〕的旗幟下，大幅增加第一線員工的權力和責任感，扭轉了汽車業五十年來的中央集權式特色。2020年初，「賦權」方案依照計畫達成了價值高達五億美元的製造改善，促使2012年到2019年擔任米其林執行長的尚–多明尼克．希納（Jean-Dominique Senard）宣稱，這是他「最自豪的成就」之一。
旅程如何展開
流程標準化，導致喪失主動性和創意
「賦權」的想法最早來自於挫折。2000年代中期，米其林這家輪胎製造商在全公司推出一項計畫「米其林製造方法」（Michelin Manufacturing Way, MMW），打算透過標準化流程、工具、資訊儀表板和績效查核，來改善生產力。並非只有米其林這麼做：全球各地的汽車公司及供應商，愈來愈熱中控制，因而也都在進行各項流程的標準化。
但隨著「米其林製造方法」推出，各個工廠的領導人擔心這項做法會壓抑當地的主動性與創意。這項做法似乎也違背了共同創辦人愛德華．米其林（Édouard Michelin）提出的一項公司價值觀：「我們的原則之一，是將責任交付給執行某項特定工作任務的人，因為他非常了解這項任務。」當時米其林的人事部門主管尚–米歇爾．吉永（Jean-Michel Guillon）以深具哲思的措辭對一名同事說：「我們是否有失去靈魂的風險？」
到了2010年，標準化工作產生的報酬持續減少。同時，更短的產品週期、新的競爭對手和服務的成長，迫使米其林要變得更具創意和彈性。為了尋找前進的方向，吉永在2012年初舉辦了研討會。儘管二十名與會者未能提出新的計畫，但他們一致認為，第一線團隊需要更多自主權，以追求他們自己的目標，並改善各地的營運。
那次研討會中最積極發表意見的人，包括米其林上海工廠的經理貝特洪．巴拉林（Bertrand Ballarin）。米其林以員工長期任職而聞名，而巴拉林是個例外，他2003年加入米其林之前，在法國軍隊擔任軍官長達三十年。儘管如此，他很快就因拯救績效不佳的工廠而聲名大噪。他在任職的每一座工廠，都發展出共同的目標感、提升工人的技能，並給予生產團隊更多自由。他許多頑固的同仁，都對他的做法抱持懷疑態度。就像巴拉林後來開玩笑說的，他們認為這麼做「就和詩一樣有用」。
幾週之後，吉永邀請巴拉林加入人事部門，主管勞資關係。巴拉林渴望擴大自己的影響力，於是很快就接受了。他覺得米其林像其他公司一樣，「在安排工作時，用極為狹隘的觀點來看待人們。我們過去認為，人們只有在受到嚴密監督或薪酬激勵下，才會付出努力。結果，我們工廠裡的員工只使用他們一小部分的能力。」他認為解決方法就是「賦權」，而到了2012年夏天，巴拉林已擬定一項由下而上的行動方案，來推廣賦權，他稱之為MAPP，是用法文每個字的字首所組成，意指「績效與進展的自主管理」。
第一步便是招募志願人員，也就是願意試行這項新方法的主管和營運團隊。
第 1 步：啟動這場運動
巴拉林造訪各個工廠，向各地主管和團隊推銷他的計畫。最早加入實施的是位於勒皮（Le Puy，法國東南部城市）的拖拉機輪胎廠的組裝人員。「我進公司時，發現在現場的許多專業知識都被浪費掉了，」當地一名團隊領導人歐利維耶．杜普蘭（Olivier Duplain）解釋說：「我認為這項計畫是非常有意思的機會，而我向我的團隊建議執行這項計畫時，所有人都同意。」到了2012年10月，巴拉林已經招募了38個團隊，總共包含17座工廠的1,500人（約占公司總人數的1％）。
接下來幾個月忙得不可開交。巴拉林在那17座工廠的每一座，都舉辦了啟動會議，在會中提醒工廠領導人，這項任務的重點是要讓團隊找到解決方案。「他們唯一需要你幫忙的地方，」他警告說：「就是鼓勵他們變得更大膽、更有創意。」
巴拉林還帶領每個團隊詳細了解「賦權」的任務內容。重點在於工作內容，而不是工作方式。他鼓勵團隊領導人放手，將自己的角色從「做決定」轉變為「賦予能力」。為了讓任務順利推行，他們可以向自己的團隊提出兩個問題：「在沒有我幫忙的情況下，你們可以做出哪些決定？」以及「在沒有維護、品質或工業工程等支援人員參與的情況下，你們可以解決哪些問題？」
他們鼓勵工作人員一開始先聚焦在一個或兩個關鍵領域，在其中擴展本身的自主權。各個團隊有11個領域可以從中選擇，也被要求以筆記和影片記錄他們的進展。
一開始，事情進展緩慢，可是到了2013年3月，各項實驗都加快了速度。巴拉林表示，當那些團隊發現，沒有人會阻止他們之時，轉折點就出現了。有兩個團隊的經驗很典型，分別是位於勒皮和洪堡（Homburg，德國一個市鎮）的團隊。
有了自主權，就能接管工作
勒皮。杜普蘭站在他那個四十人的團隊面前，用一個提問來介紹「賦權」的概念：「請想想，我今天做的哪些事情，你明天可以接手來做？」結果答案讓他驚訝：那些工作人員完全不知道，他每天早上過來檢查設備和做檢討之後，做了哪些事。（有些人甚至以為，他只是待在咖啡館打發時間。）他發現，他也不熟悉他們的工作細節。
所以他們達成協議：他會跟團隊一起工作幾個班次，然後他的三名部屬（每個班次一名）會跟在他身旁一起工作一星期，以找出工作人員可以擴展哪些領域的職責。
規畫排班表是工人接下的第一項責任。杜普蘭給了他們少數幾項基本限制，例如要確保每個班次都有所需技能組合的操作員，然後他便不再介入這個流程。團隊初期的決定之一，就是把長期服務的同事從大夜班轉到白天班。另一個決定，是讓同事在輪班時有更多彈性。團隊在體會了自主權之後，開始接管生產規畫。短短幾個星期之後，團隊就能完全有效地執行這項工作任務，這讓勒皮的規畫工程師大為驚訝。
建立成功完成任務的能力
洪堡。洪堡試行團隊負責生產零件，例如輪胎細鋼絲繩和胎圈鋼絲等。工廠向來在工作流程上遭遇難題，於是這個團隊選擇先聚焦在改善內部協調。
一直以來，團隊的每日生產目標，都是由工廠的工程部門設定。但最近，工廠引進一套需要費心照顧的新組裝機器，使得滿足內部顧客需求的做法變得更複雜。團隊有時生產了太多物料，有時卻又太少。規畫工程師努力了好幾個月試圖解決問題，但不太成功。
團隊花了幾個星期研究這個問題，然後與下游的組裝團隊建立了直接溝通管道。在每個班次開始和結束時，這兩個團隊的代表會碰面15分鐘，討論設備問題並協調生產時間。這個簡單的解決方法，把停機時間從一天兩個小時減少為零。
巴拉林表示，洪堡工廠的經驗，對中央規畫的侷限性提供了有力的心得：「工程團隊無法預見每一個問題。如果你允許員工自我規範，並建立成功完成這項任務的能力，你就能更有效率地解決問題。」
就如同他們在勒皮的同事一樣，洪堡團隊的成員也尋找他們可以自行控管的其他領域。他們逐漸接管了管理出勤，並設立WhatsApp群組，以便即時做出人員配置決定。
第 2 步：趨向達成共同觀點
2013年上半年，各個「賦權」團隊獨立運作；但是到了夏天，在米其林製造部門一名大膽積極的經理歐利維耶．馬薩爾（Olivier Marsal）協助下，巴拉林開始讓這些團隊彼此連結，建立關係。
他們兩人開始每個月舉行一次電話會議，並建立了名為MAPPEDIA的線上空間，團隊可以在這裡分享發現，並處理共通的問題。巴拉林也舉辦一系列工作坊，每次為期三天，讓團隊分享他們實驗情形的影片，然後一起合作定義自主團隊的實務應具備哪些特性。為了推動這項計畫，每個團隊都填寫了一張卡片，回答有關本身與「賦權」有關的經驗：
● 具體有哪些事情改變了？
● 這與現有做法相比有何不同？
● 為什麼這樣的改變很重要？
● 哪些是關鍵的促成因素（例如，新技能或新資訊）？
工作坊產生的見解可分為六大類，包括：發展出共同的任務和目標、安排各項工作、培養能力、推動創新、與他人協調、管理績效；以這些為基礎，建立了新團隊加入「賦權」歷程的一個架構。非常重要的是，這不是由人力資源人員或顧問建立的理論架構，而是一份詳細的清單，列出實際上真的能發揮效用的做法。
到了那年底，這項計畫對生產力和員工投入程度產生很大的影響。例如，洪堡團隊觀察到，一些暢銷輪胎的不良率從生產數量的7％下降到1.5％，生產力則提高了10％，曠工率從5％下降到幾乎為零。其他工廠的團隊也報告產生了類似的效益。
第 3 步：擴大規模
在試行團隊達成令人鼓舞的結果之後，巴拉林和馬薩爾把目標提高，成功將這項計畫排進了2013年12月高階主管會議的議程。在播放了各團隊的精選影片後，巴拉林總結報告哪些績效提高了，並指出員工投入程度分數也提高了。接下來，他提出一項重大要求：他想在整座工廠裡測試「賦權」，而這將會挑戰工廠領導人和各個支援部門，要求他們重新定義自己的角色。更具爭議性的是，總公司人員的各個團體，都必須把一些決策權轉交給參與測試的工廠。
高階主管反應熱烈，渴望更了解那些試行計畫。後來在2019年接棒希納擔執行長的佛羅倫．曼尼高（Florent Menegaux）驚呼道：「我們有機會成為我們一直渴望成為的公司。」巴拉林原本希望能得到許可在兩個工廠測試「賦權」，會議結束時獲准把試辦規模擴大為六個工廠。吉永和米其林研發部門主管泰瑞．蓋提斯（Terry Gettys）自願擔任下一階段實驗的顧問。
巴拉林再次開始尋找試行工廠。18位工廠領導人舉手表示願意參加，他們挑選了六個工廠，包括愛爾蘭、加拿大、美國、德國、波蘭和法國，以便盡可能提高地域和業務上的多樣性。
2014年春天，每個工廠的代表（包括工廠經理和部門主管）來到總部，接受為期三天的訓練以學習新做法。他們聽取有關試行團隊工作內容的簡報，檢視MAPPEDIA列出的做法。那些工廠接到的指示是，可以採用適合他們情況的任何解決方案，而且與其他的總公司計畫不同的是，不會有由上而下的指導原則或每月審查。不過，這些工廠將獲得一個新團隊的支持，這個團隊的成員包括前任工廠領導人和專家，他們已經系統化地整理了那些試行工廠學到的心得。
2014年的夏、秋兩季，試行工廠完成了他們的計畫。勒皮工廠邀請員工參加一天的腦力激盪會議，討論如何將自家工廠轉變為賦權的模範。這次活動產生了九百多個構想，後來這些構想被分為13個優先領域，包括跨團隊協調、培養多樣技能、共同決策，以及在品質和安全方面帶頭領導。針對每個優先領域，工廠指派一個小團隊負責把最有可能成功的構想，轉化為實務上的實驗，這個團隊的成員包括第一線操作員、經理和支援人員。
位於波蘭奧茲丁（Olsztyn）的工廠，由兩百名團隊成員共同舉辦了啟動活動。這群人在兩天期間，草擬了一組「賦權」目標，例如把每日生產規畫的工作指派給其他人員、讓工人參與招募活動，以及更改薪酬標準。與勒皮工廠一樣，波蘭工廠組成一些跨部門團隊，各自針對一個目標，構思和測試特定的構想。不同的地方在於，推行團隊提出「信任」是自家工廠各項實驗的關鍵詞。正如工廠經理雅奧斯瓦．米哈拉克（Jaroslaw Michalak）解釋的：「我們過去的營運一直是根據一個心照不宣的假設：操作員不值得信任，他們必須努力贏得信任。現在，我們一開始就完全信任所有人，某個人是否失去信任則是取決於他自己的行動。這聽起來像是很小的觀點轉變，但產生了重大的影響。」
第 4 步：重新定義界限和角色
在測試工廠中，第一線員工開始在一些領域扮演更重要的角色，像是安全、品質和排班等領域，甚至參加高層的規畫會議。他們首度參與了下列事項的決策：工廠設計、資本計畫、人員配置水準和年度目標。
工廠工人隨著本身的職責擴大，也要求更多的資訊。「如果沒有適當的資訊，我們無法期望操作員做出正確的決定、具備良好的商業判斷，」米哈拉克指出：「之前，第一線工人不知道自己生產的輪胎會送到哪裡，也不知道製造完成送出廠需要花多少成本。現在，他們擁有的資訊和我們一樣多。」
這些工廠也投資培養工人的技能。在洪堡，維修、品質和工程部門為操作員制定訓練計畫。例如，維修部門安排一個房間，裡面放置了設備和零組件，讓操作員在這裡練習修理機器。其他工廠也推出課程，加強操作員的商業敏銳度，例如波蘭奧茲丁和美國南卡羅萊納州格林維爾（Greenville）的工廠。
隨著生產團隊開始運用更大的自主權，測試工廠的經理也開始重新界定自己的角色。每個工廠都制定了訓練計畫，訓練主題包括情緒智慧和「從後面領導」（leading from behind）等。在格林維爾和勒皮，經理每幾個星期便開會一次，分享學習心得。他們嘗試了什麼做法？哪些做法有效，哪些無效？同儕的支持有助於他們從上司轉型為導師。
少數幾位工廠高階主管也減輕了自己的一些責任。在奧茲丁，放行產品以準備裝運的決定權，從部門經理轉移給團隊領導人。在勒皮，工廠經理羅宏．卡本提耶（Laurent Carpentier）不再負責編列預算、生產規畫、挑選設備和顧客關係管理等事項。他解釋說：「我對安全和重要人事議題負有實際的責任，但其他所有事項，則是由各個團隊提出建議，並推動執行解決方案。」團隊領導人杜普蘭說：「每個人都升級了。」
在雙贏的情況下，賦權給第一線人員，讓經理有更多餘裕可聚焦在回報更大的工作上，例如建立團隊技能和進行資源規畫。一位團隊領導人總結說明這項計畫如何改變了他的角色：「原本是我解決他們的問題，而且可能不是以最佳的方式解決，現在變成由專家在現場就立即解決問題。」
第 5 步：重新談判與總部的關係
在過去，米其林的工廠一直仰賴公司總部的職能部門來設立標準、設定流程，指示生產配額。巴拉林很清楚，除非工廠能夠開始自行管理這些任務，否則「賦權」計畫就會停滯不前。向總部的部門爭取權力是一項挑戰，但有幾個工廠取得了進展，尤其是波蘭奧茲丁工廠。當地經理了解到，關鍵是要獲得許可進行目標明確的實驗，然後運用實驗結果來爭取更多的自主權。
波蘭工廠的第一個實驗，是有關每個月的生產目標。奧茲丁工廠邀請中央規畫部門的代表參加為期一天的工作坊，在會中，當地團隊成員主張自己更適合設定那些目標，因為他們和顧客的關係更密切，而且會先得知需求的變化。
那些總部人員同意進行為期一個月的測試。結果非常成功，後來總部把設定目標的工作分派給所有工廠進行。透過類似的實驗，奧茲丁工廠逐漸接手了品質審核，以及重大資本採購的決定（例如採購輪胎模具）。數十年來第一次，中央控制權縮減了，而不是擴大。
不可逆轉的運動：說服和堅持，讓企業改變成真
到了2016年底，巴拉林與製造主管和MAPP團隊成員，一起造訪了每一個測試工廠，評估進展。儘管結果各不相同，但「賦權」計畫不僅促成洪堡工廠的生產力提高10％，也讓廠內員工人數增加了三分之一，但不必額外雇用主管或專業人員。勒皮和奧茲丁工廠報告了類似的改善，不久之後，其他工廠就開始遊說想要加入這些先期試行的工廠。
現在，MAPP的漣漪效應已經擴散到製造部門以外。2018年，在很少有高階主管提供意見的情況下，七十個跨部門團隊制定了重大的組織改組，進一步分散了決策權。曼尼高宣布賦權是公司的新標誌，這顯示「賦權」會持續下去。他表示：「我們規模太大，也太全球化，不能不依靠全公司每個人的技能。」
不同於大多數由上而下推動的計畫，「賦權」計畫設定廣泛的早期目標，達成方法則刻意保持模糊。這麼做的目的，是要讓員工逐漸投入這項計畫，而不是強迫採用特定的規則。巴拉林和他的團隊了解，真正的改變是透過說服和堅持不懈而產生，並不是靠命令和指標來產生。他們明白自己並沒有現場經驗，因而無法設想在第一線工作需要改變的所有事情。相反地，他們仰賴那些試行團隊來發現和勾勒出「賦權」歷程的許多面向。
激進賦權的案例：工作場所煉金術，讓無望的工作大變身
導致工作喪失吸引力的一個主要原因是，人們認為工作當中缺乏個人成長和個人貢獻的機會。像米其林之類的公司顯示，組織若是對員工的潛力有信心，並準備好投資培養他們的技能、獎勵他們的貢獻，就可能達到哪些成果。這種工作場所煉金術，可以把沒有前途的工作，轉變成能讓你成功的工作，而要做到這一點，不需要新的立法，也不需要數十億美元的公共支出，只需要致力打造一些組織，讓這些組織能夠激發每個人日常聰明才智的火花。
賦權之路
重新分配權力並不容易，但可以做到。米其林的歷程描繪出一份路線圖，可供其他企業依循：1. 從組織底層開始
從第一線團隊開始建立早期的動能，他們是擁有更多自主權而獲益最多的人。從他們開始進行，就能避免跟尚未準備好與別人分享權力的高階主管正面交鋒。2. 實驗應該要自願參加
「下命令」比任何其他事物更有可能扼殺新的構想，因此應該邀請各個團隊參與。你不必在 一開始就讓每個團隊都同意加入，只需要一些具代表性的團隊參加即可。3. 鼓勵發現
給團隊很大的自由，去探索擴展他們職責的最佳方法。若在早期階段就過度規範，會扼殺學習的機會。4. 遵守你的承諾
不要求放鬆近期目標，也不要求額外預算，否則會讓其他人有機會妨礙你的進展。5. 提升技能
新的職責通常需要新的能力。發揮創意來協助 團隊獲得所需的訓練和資訊，以增添更多價值。6. 要有耐心
人的潛力需要時間才能成長。在試圖擴大實施規模之前，應先讓團隊培養本身的技能、增加信心，並產生正向的結果。7. 為雙贏而努力
必須要讓主管相信，交出權力也會讓他們的工作變得更好。大多數人寧願擔任導師，而不願當個大事小事都要管的主管，雖然職位權力是零和局面（zero sum），一方擁有，另一方就 會失去，但影響力卻不是如此。你如果還沒有準備好在全公司實施計畫，可以 先在你自己的團隊裡測試運用日常聰明才智的力量。問你的團隊成員：「有哪些決定，是你可以在我不出面協助的情況下做出的？」以及 「我做的哪些事情，讓你感覺像是干擾，而且沒有增添任何價值？」根據他們的回答和你自己的判斷，你可以邀請你的團隊擔任更具挑戰性的新角色。
（蘇偉信譯自“Harnessing Everyday Genius,” HBR, July-August 2020）
沒有留言:
張貼留言